Расскажи друзьям!

Управление производительностью

Управление производительностью является составной частью промышленногопроизводства. На научную основу оно было впервые поставлено Ф. У. Тейлором,который "упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшегоопределения того предела скорости, при котором работа может в нормальныхусловиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом непричинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смыслевремени".

Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно точноопределить возможную производительность, но и существенно ее повысить, причемработа исполнителей регламентировалась так же, как и работа оборудования. Однакотакую работу возможно было провести в полной мере лишь в частных случаях и наотдельных, не самых сложных операциях. При более сложном производстве, когданеобходимо пронормировать десятки тысяч постоянно совершенствующихся операцийна фоне непрерывно сменяющейся номенклатуры выпускаемой продукции, такая работане только невероятно трудоемка, но и, чаще всего, технически неосуществима.

С ростом технического уровня производства подвергнуть труд исполнителяжесткому регламентированию (нормированию), если работа ведется не наконвейере, стало и вовсе невозможно.

В силу этих причин тем большее значение приобрели системы материального иморального стимулирования работников.

В качестве стимула прежде всего были использованы деньги. Понятно, что деньгииспользовались и до Ф. Тейлора, однако лишь при нем они стали частью системынормирования и стимулирования труда.

Генри Форд также придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании.Однако он не ставил вопрос: " Сколько должен получать рабочий? " Акцентбыл сделан иной - "Сколько может платить предприятие? " Создательавтомобильной промышленности полагал, что "работодатель никогда ничего невыиграет, если произведет смотр своим служащим и поставит вопрос: насколько ямогу понизить им заработную плату?..

Столь же мало пользы рабочему, когда он грозит предпринимателю кулаком испрашивает: сколько я могу выжать из него? " Г. Форд первым поднялся допонимания такого вопроса, что "наш собственный сбыт до известной степенизависит от ставок, которые мы платим. Если мы в состоянии давать высокуюзарплату, то этим выбрасывается много денег, которые способствуют обогащениюлавочников, торговых посредников, фабрикантов и рабочих других специальностей,а их благосостояние окажет влияние на наш сбыт.

Повсеместное высокое вознаграждение равносильно всеобщему благосостоянию -разумеется, предполагается, что высокие ставки являются следствием повышеннойпроизводительности".

На практике Форд значительно увеличил минимальную заработную плату до 5долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов.

Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением иоказали помимо материального большой психологический эффект.

Значительно позднее действия Форда были оценены специалистами несколькоиначе, хотя и не менее восторженно. Ли Якокка - самый выдающийся менеджерсовременного американского автомобилестроения пишет о фордовской системестимулирования: "Часто Генри Форду приписывают заслугу создания конвейера,хотя фактически он был изобретен другим. В чем старик действительно оказалсяподлинным новатором, - это во введении в 1914 году заработной платы в размере 5долларов в день. В то время такой дневной заработок вдвое превышалобщепринятый, а шумиха, поднятая объявлением дневной ставки заработной платы в5 долларов, была потрясающей.

Широкая публика никогда не понимала, что Форд предложил такую заработнуюплату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его вовсе незаботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причинывведения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработкаего рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самимиавтомобили".

Таким образом, впервые была увязана система материального стимулирования свнешними условиями, то есть произошел выход за пределы общепринятой тогдасистемы "закрытого типа".

Данное рассуждение Г. Форда относится к уровню макроэкономики, на которыйотдельное, даже крупнейшее, предприятие серьезного влияния не оказывает,поэтому его рассуждения больше похожи на то, как Барон Мюнгхаузен сам себя заволосы из болота вытащил. Обогащают-то ведь товары, а не деньги.

На следующем витке спирали материальное (денежное) стимулирование сталоприменяться уже в качестве стимулирования не отдельного работника, а целойгруппы.

Наиболее распространенные системы материального стимулирования экономические(прямые) методы. Их более подробное рассмотрение представляет определенныйинтерес.

Повременная или поденная оплата   ЭмерсонГаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности" такхарактеризовал поденную оплату: "Поденная оплата противоречит не толькоосновному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципамсправедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой иоплатой. Наша способность к точному измерению количества и качества, будь тооценка алмазов по количеству каратов или чистоте воды или оценка угля по весуили числу тепловых единиц на фунт, есть один из показателей степеницивилизации. Принцип вознаграждения за производительность считаетсясправедливым решительно для всякой работы, кроме работы поденных рабочих".

Сдельная оплата   Заработок равенчислу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Среди системпремирования, используемых в США, все более широкое распространение получаетсистема "СКЭНЛОН", впервые примененная в 50-х годах.

К двенадцати принципам производительности Г. Эмерсон относил:

1. Точно поставленные цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентнная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

7. Диспетчерская организация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силув общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работыпредприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд всумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:   - 25% идет в резервный фонд на покрытиевозможного перерасхода затрат на рабочую силу;   -75% распределяется между руководством предприятия (25%) ирабочими (75%) .

Премии выплачиваются ежемесячно непосредственно по результатам прошедшегомесяца и распределяются между работниками пропорционально их трудовому участию,оцениваемому по основной заработной плате. Резервный фонд в конце годаполностью распределяется между работниками.

Важным, хотя и не единственным источником повышения производительности трудаи снижения издержек производства в системе "скэнлон" являютсярационализаторские предложения рабочих по увеличению объема и качестваизготовляемой продукции, экономии от сырья материалов.

Персональные вознаграждения рационализаторам данная система непредусматривает. Считается, что возможности работника повысить свою долю премиив результате экономии на издержках производства являются достаточнным стимуломразвития его творческой инициативы.

По мнению американских специалистов, успех системы "скэнлон"возможен лишь, если не менее 80% работников принимают участие в ней надобровольной основе. компаниях, практикующих систему "скэнлон", от 50до 80% всех работников принимают участие в рационализаторстве, а прииндивидуальных поощрительных системах - максимально 30%.

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплатколеблется в пределах от 5 до 20 %.

Одной из разновидностей системы "скэнлон" является формула общегокоэффициента. Формула общего коэффициента базируется на доле совокупныхрасходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинствакомпаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношениеотносительно стабильно во времени (в противном случае система"скэнлон" не работает) .

Для получения допустимых расходов на зарплату в планируемом периодеиспользуется базисный коэффициент производительности:   совокупные расходы на рабочую силу   Базисный коэффициент =---------------------------------  стоимостьреализованной продукции   При помощиполученного коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Еслифактическая зарплата окажется меньше, то разницу (премию) делят между компаниейи работниками в соотношении 1: 3 (большую часть в пользу работников) .

В период депрессии, то есть снижения объемов производства данная системаработает не в полную силу, она больше всего пригодна для периодов оживления иподъема.

Система "РАККЕРА". По этой системе выплата премий за снижениеиздержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыльза истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется ввиде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда отчисляется врезерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу.Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколькобригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единыесоветы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб,непосредственно участвующие в данной работе.

Колебания в размере заработной платы внутри бригады могут определятьсястепенью сложности выполняемой работы, квалификацией работника и егоиндивидуальной выработкой. В большинстве случаев различия в заработной платеопределяются с помощью ее постоянной части - тарифной ставки, в то время каксовместные усилия всей бригады находят свое отражение в коллективных премиях.

В системе "Раккера" чистая продукция (добавленная стоимость)рассматривается как разность между рыночной стоимостью произведенной   Если начать каждый год пересчитыватьбазисный коэффициент в зависимости от достигнутого, то нам очень хорошознакомо, что система вскоре перестанет работать.

Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве мерыпроизводительности.

При расчете используются данные нескольких лет, так как брать в качествебазового только предшествующий год нежелательно, в силу большой погрешности.

Исчисляется "норма Раккера", которая представляет собой чистуюпродукцию на единицу заработной платы. Расчеты премии аналогичны расчетам всистеме "Скэнлон", однако доля компаний равна половине.

Примером постепенного внедрения коллективных форм оплаты может служитьпрактика организации заработной платы в компании, перешедшей на бригадные формыорганизации труда.

Новый работник, приходящий в бригаду, получает заработную плату по самойнизкой категории. После 6 месяцев работы в бригаде и окончания начальноготеоретического курса его переводят на 2-ю категорию оплаты. По завершении курсаповышенной теоретической подготовки и получении навыков в выполнении 50% работ,закрепленных за бригадой, его после 2-х лет стажа по данной работе переводят в3-ю категорию. Чтобы получить самую высокую категорию, работник должен окончитькурс теоретической подготовки, уметь выполнять 70% бригадных работ и иметь стажпо данной специальности 5 лет.

  Большое значение при бригаднойформе организации труда имеет стимулирование овладением смежными профессиями.Для каждого рабочего устанавливается шкала из 3-5 ставок, размер которойзависит от числа освоенных видов работ и уровня квалификации, требуемой покаждому виду. Общая заработная плата члена бригады рассчитывается посредневзвешенной величине тарифных ставок по каждому из освоенных видов работ.

Система "ИМПОШЕИР" (по другим источникам "ипрошеар")возникла в 70-х годах.

Расчет проводится не в денежных единицах, а в нормо-часах - нормативахвремени для производства единицы продукции (в которые не входят простой,транспортировка и проч.)   суммарныезатраты времени   нормативное время =------------------------  произведенныеединицы   Норматив времени рассчитываетсяпо всей номенклатуре. Вспомогательные работы учитываются при помощи базисногокоэффициента производительности. Премии начисляются на основе базисногокоэффициента производительности путем сравнения нормативных часов с фактическиотработанными.

"Потолком" производительности является 130% выполнение норм. Припостоянном превышении "потолка" производительности нормыпересматривают, предлагая, однако, "выкуп" нормы в видеединовременного вознаграждения. *   Наиболеераспространенной формой коллективного поощрения является так называемая система"УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ".

Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что засчет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, изкоторого работники получают регулярные выплаты.

Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатовпроизводственной и коммерческой деятельности предприятий.

Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшейадминистрации) в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом.Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этойсистемы.

Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплатувсей или части премии в виде акций. В случае ослабления деловой конъюнктуры иуменьшения прибыли размер выплат снижается или они вообще не выплачиваются.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижениеконкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышениепроизводительности труда и снижение издержек производства.

Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждогоработника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя:производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторскаядеятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

В нашей стране также существует своего рода "выкуп", если нормыпересматриваются по инициативе рабочих. Рабочие, однако, всегда противпересмотра норм, но когда новые расценки уже устанавливаются, то рабочиенастаивают на том, чтобы это было оформлено, как их инициатива, за чтопредусматривается премия.

Рассмотренные системы стимулирования результативности внешне не слишкоммногим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, чтообъем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется впроцессе производства и в большей степени зависит от его результатов.

К недостаткам, видимо, следует отнести определенную субъективность приопределении норм и сильную зависимость от базовых периодов. * Системыматериального стимулирования, применяющиеся в мире, не являются сложными илинедоступными, напротив, они просты и понятны.

Главное достоинство заключается в том, что они действенны. Однако большойакцент делается на моральное стимулирование.

На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время приорганизации систем стимулирования практически не применяется показательпроизводительности труда, рассчитанный как выработка на одногопроизводственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляяповышать индивидуальную производительность труда, может отрицательносказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованиемновых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства иувеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальнойпроизводительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительнымзатратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемовпроизводства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто нестремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет ксдерживанию рационализаторской активности.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большинстве отраслейпромышленности США от 2 до 10% стоимости готовой продукции. И дальнейшаяориентация управленцев на экономию преимущественно этого   Если говорить о нашем опыте, то можноутверждать, что любой производственный руководитель в тот момент, когда периодвремени еще является текущим, имеет в виду, что он (период времени) скоростанет базовым, и делает на это обстоятельство поправку.

Таким образом, на передовых фирмах при организации стимулирования отпоказателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующимпроизводительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамкахнового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальнойсдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этомсистема материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификациюработника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификациивыполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и"Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получаютфиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов,проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимаетсяспособность работника не только выполнять свои непосредственные служебныеобязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем,знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своегопредприятия.

Ведущие компании мира, прежде всего IBM, имеют сбалансированную, гармоничнопостроенную систему стимулирования производительности, которая хороша не толькосвоей сиюминутной значимостью (например, при авралах), но, прежде всего, вдолгосрочном аспекте.

ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В IBM   

Рассмотрение современных методов стимулирования наиболее целесообразнозакончить на примере фирмы IBM* и ее принципов "I". Эти принципы состоятиз двух частей - общие и специальные.

Общая часть в той или иной форме применяется в мире и известна как теория"Z".

Крупнейший в мире производитель компьютеров и конторского оборудования,ежегодный объем продаж свыше 50 миллиардов долларов, ежегодная прибыль более 5миллиардов.

Первые (общие) принципы "I" (теория "Z") :   СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ   К числу сильных убеждений относятся следующие:   а) единственный общий фактор, которыйцементирует компанию- это не ее технология, а уникальная этика и культура;   б) важнейшая цель - обслуживание потребителя*;   в) сила, которая делаетэффективными два первых принципа. Это то, что называется "тонусом",смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.

ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ   Это таоснова, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками какпо горизонтали, так и по вертикали.

Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно будетотстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели это имеет местов IBM. Проводить политику полной занятости, особенно в периоды неизбежныхспадов, могут лишь крупные компании. Компании с небольшим числом служащихлишены возможности провозглашения и, тем более, выполнения этого принципа.

В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже переводясотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их заработную плату.Однако и IBM и, в еще большей степени, японские фирмы используют временныхрабочих и рабочих, оформленных по контракту. Обладающих таким статусомсотрудников увольняют в период спадов.

Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным и несвойственным остальным принципам "I", однако, "он работает дажев IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адептов в такихнеприятных ситуациях.

КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ   В рамкахклассической, да и поведенческой школ управления компания максимизирует своюприбыль, целиком ориенти  Принцип"минимизации издержек производства" был возвращен вновь в конце 70-хгодов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслуживания потребителя".Однако есть определенные ценности, которые нельзя напрямую оценитьколичественно. Например, вложения в преданность работников и некоторые другие.

Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на Западе плохимибухгалтерами. Механизм финансового контроля у них находится в неработающем, сточки зрения классической школы, состоянии.

"Лишь немногие японские компании составляют сложные сметыкапиталовложения, широко применяемые на Западе. Действительно, мало какие изэтих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "финансовымотделом", который столь характерен для западных компаний".

Подобного рода практику использует в своей деятельности IBM.

ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ    Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишькорпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают сотрудниковработать с полной отдачей.

Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в разовом порядкеи составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может быть это можно былообъяснить тем обстоятельством, что трудно выделить конкретный вклад работающего,и стимулирование, подобно контролю, осуществляется не руководителем, апартнерами (стоящими горизонтально) . Кроме того, деятельность исполнителя задлительный промежуток времени не просто оценивается руководителем, но иобсуждается с ним.

РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ   Страхование от увольнения с работы отнюдь не означает страхованияот "увольнения со специальности". Это может быть в случае освоенияновых, до определенных пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий.

Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто профессиональногороста работника. Однако, перемена профессии может быть не только предложена, нои навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, втом числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. В любом случаеработнику ничто не угрожает в плане увольнения.

ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ   "Всеработники должны "культивировать" собственную работу. Для работникавполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже необсуждая этого с собственным начальником (просто потому, что надо делать своедело) ". Однако, руководство должно стремиться к обеспечению работниковудовлетворяющей их работой.

ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ   Как ни странно, но сотрудники IBM проводят очень много времени назаседаниях. На каждом заседании есть очерченный круг лиц, чье присутствиеобязательно.

Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно тесотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голосаесть у всех. Такие совещания носят, понятно, неформальный характер и ихучастники должны обладать практикой межличностного общения. Поэтому весьперсонал проходит специальную подготовку по межличностным контактам (это делаетсяпомимо чисто профессиональной непрерывной подготовки), и в дальнейшем, призанятии мало-мальски руководящей должности, проходят дополнительные курсы.

"Навыки межличностного общения возведены в степень искусства". Всерешения носят характер неформального консенсуса, в отличии от формальногоконсенсуса, сложившегося в японском промышленном управлении. Следует отметить,что почти все расхождения IBM с японской практикой не носят принципиальногохарактера.

ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ   Важнейшимстимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизниперсонала.

Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным принципомв компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диаметрально противоположныйпринцип - не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Видимо эти два принципаможно, с определенными допущениями, представить в виде лозунга: "Неконтроль, но помощь! "   РАЗВИТИЕСИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ   Понятие"культура" и "сильная культура" полагаются понятными и нерасшифровываются в переводных работах. Остается только догадываться, что подэтим имеется в виду что-то вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особогожаргона, непо  Холизм - "философияцелостности", в которой высшая конкретная форма органической целостности -человеческая личность.

Например, "одна из первых задач сотрудника IBM при переходе на работу вдругое подразделение (этой же, естественно, компании) - изучить особый язык ипроцедуры, которые там бережно хранят (и которые вполне сравнимы с плоеменнымиритуалами и табу) ".

К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением теории"Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие:   СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ   В IBM горизонтальные связи сильнеевертикальных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметьвозможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими.Наибольшая сложность - убедить работников в том, что их индивидуализм ценим.

КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ   Ряд определенных мероприятий, проводимых компанией, обеспечиваетуспех в этом направлении.

Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб с той,однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с пользой для фирмы,а не для закрытия бумажки.

Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый принцип"открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников.

Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый один раз вдва года опрос в виде анкетирования.

Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуализмсотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и приносят, вероятно,ряд сопутствующих положительных эффектов.

ЕДИНЫЙ СТАТУС   Для обеспечения идеииндивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единогостатуса.

Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всемприравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностейи получаемого заработка. Различия куда в большей степенни делаются взависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и такдалее (в Японии же сильно иерархическое расслоение) .

Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, ещене является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машинаслушателя может стоять рядом с машиной генерала) .

Сотрудники IBM равны именно во всем.

НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА   Подбиратьсотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечиватьполную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильнаякомпания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могути должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучиталантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом инаоборот.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА   Наподготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочейсилы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего.

Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящегосостава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики,руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своейдеятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которымиволей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачейработать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям неугрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль ихзащиты.

МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ    Практически во всех фирмах принят принцип"делегирования ответственности". Это объясняется, с одной стороны,тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а сдругой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, чтоназывается коллегиально.

В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получилдальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но иобосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" ужепрактически в готовом виде.

" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждетуправленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляютпроблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующимиподразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающимпроблемам, готовят документы... Хорошие решения исходят от коллектива отдела.Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможностипроявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компаниибольшой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно оченьвысок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".

ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА   Линейных руководителей в компании специально "подставляютпод удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы,делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, чтоне дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. Врезультате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, небюрократия, а коллектив.

ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ   "Будучимладшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта,оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось зановоначать процесс "переговоров") (50, с. 360)   При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих другихспециалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решениепретворилось в жизнь быстро, координировано и экономично.

Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса,впоследствии выигрывают на самом процессе.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ   Сотрудникидаже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокуюстепень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности имприходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуясвое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половиныработников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) -горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, нарабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал.

Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудниковявляется следствием поощрения горизонтальных связей.

ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН   "Требуетсяизменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должныосуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломатьвозникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного родаизменений, компания проводит их с большой осторожностью.

Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и набольшинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в миренаиболее действенной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ   

1. Мерсер Д. - IBM. Управление в самой преуспевающей корпорациимира. - М: Прогресс, 1991   

2. Скотт Синк В. - Управление производительностью. Планирование,измерение и оценка, контроль и повышение. М: Прогресс, 1989   

3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент. -М: Контроллинг, 1992   

4. Форд Г. - Моя жизнь. Моидостижения. - М: Финансы и статистика, 1989   

5. Грейсон Д. O"Дейл К. -Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 1991